Auf nach „Neulandia“. Wie kann eine starke internationale Ausrichtung in die Unternehmensstrategie integriert werden, ohne die lokalen Wurzeln zu verlieren?

«Fremde» Unternehmen verändern unsere lokalen Wirtschafts- und Gesellschaftsstrukturen. Aber auch unsere «lokalen» Unternehmen verändern diese Strukturen in anderen Ländern.

Ja, vereinzelt gibt es sie noch, die Geschäfte, die bereits in meiner Kindheit da waren. Der Bäcker, der Dorfladen, in dem es alles gibt, die Papeterie mit tollen Papierprodukten, Schreibwaren und Geschenkartikeln. Verschwunden sind Schuhmacher, Stoffladen und Eisenwarenhändler. Sie haben es nicht geschafft, wurden ersetzt durch große Handelsketten und DIY-Zentren. Aber auch diejenigen, die noch übrig geblieben sind, kämpfen vielfach ums Überleben. Die Gründe sind mannigfaltig, und die Globalisierung hat sicherlich ihren Teil daran. Gleichzeitig sind lokale Unternehmen internationaler geworden. Ehemals kleine Handwerkerbetriebe sind im Laufe von wenigen Jahrzehnten zu internationalen Größen herangewachsen. So wie «fremde» Unternehmen die lokalen Wirtschafts- und Gesellschaftsstrukturen verändern, so verändern unsere «lokalen» Unternehmen diese Strukturen auch in anderen Ländern.

Man kann es mögen oder nicht: Langfristig erfolgreiche Unternehmen haben im Normalfall eine starke internationale Ausrichtung. Gerade erfolgreiche Familienunternehmen sind nicht nur lokal tätig, sondern über die Landesgrenzen hinaus. Hintergrund hierfür ist die starke Spezialisierung dieser Firmen. Bereits in den 90er-Jahren hat Hermann Simon den Begriff der «hidden champions» geprägt, die unter anderem eben eine starke Fokussierung aufweisen. Die DNA erfolgreicher Familienunternehmen bestätigt diese Erkenntnis: Die besten Familienunternehmen sind spitz, nicht breit aufgestellt. Es sind Nischenplayer, und aus dieser Positionierung heraus ergibt sich fast zwingend die internationale Aktivität dieser außergewöhnlichen Unternehmen. Je fokussierter ein Unternehmen aufgestellt ist, desto weiter werden die geografischen Marktgrenzen, um sowohl kritische Größen zu erreichen als auch das Wachstumspotenzial auszuschöpfen.

Spezialisten sind anziehend

Lassen Sie uns eine kurze, fiktive Reise machen und denken Sie an einen spezialisierten Chirurgen, eine weltweite Größe seines Fachs. Und gehen wir einmal davon aus, dass all die Chirurgen Ihres mehr oder weniger lokalen Umfelds, nicht imstande sind, Ihr gesundheitliches Problem zu lösen, oder zumindest nicht den Eindruck erwecken und Ihr Vertrauen dafür gewinnen. Nehmen wir an, der weltweite Spezialist auf dem Gebiet lebt und wirkt in Dschibuti. Wohl wenige wissen überhaupt, wo sich Dschibuti befindet (bis vor Kurzem war es mir auch ein Rätsel). Sofern finanziell möglich, werden Sie sehr wahrscheinlich in den afrikanischen Staat östlich von Äthiopien und südlich von Eritrea reisen, um Ihr gesundheitliches Problem zu lösen.

Genauso verhält es sich mit den spezialisierten, hoch kompetenten Nischenplayern. Wer den Ruf des Spezialisten hat, ist attraktiv, ist anziehend, und Kunden werden keine Mühen scheuen, um ihr Anliegen oder Problem behandelt zu wissen. Experte zu sein ist folglich eine sehr gute Voraussetzung, um international erfolgreich zu sein. Wer Produkte, Leistungen, Kompetenzen, Lösungen anbietet, die niemand auf der Welt in vergleichbarer Art und Weise, Qualität, Professionalität, Zeit oder Geld hat, der ist für Kunden aus der ganzen Welt attraktiv. Hierfür gibt es genügend Beispiele aus dem In- und Ausland: Patek Philippe, Confieserie Sprüngli, Victorinox, Läderach, Loacker, Leitner, Fercam, Brembo, Ermenegildo Zegna, Menarini, Würth, Uvex, Faber Castell, Haribo, Spar, Swarovski, Rosenbauer und viele, viele mehr.

International, delokal, global

Nicht ganz so, aber ähnlich verhält es sich mit dem Tourismus. Der Tourismus im Allgemeinen ist fast schon per Definition international. Man könnte das als Inbound-Internationalisierung bezeichnen. Mit diesem Internationalisierungskonzept wird versucht, über gezielte Werbung einen Standort in anderen Ländern zu vermarkten und die Betten der lokalen Hotelerie dadurch international zu belegen. Die Bestrebungen von Unternehmen, in anderen Ländern aktiv zu werden, hat der Erfinder und Firmengründer Vainer Marchisini, Präsident der WAM Group, einmal folgendermaßen analysiert. Es gäbe nämlich drei Stufen:

• Internationalisierung: Dies bedeutet, dass die eigenen Produkte in andere Märkte, also andere Länder, verkauft und/oder von dort Rohstoffe oder Komponenten eingekauft werden.
• Delokalisierung: Ein Unternehmen betreibt Standorte in anderen Ländern. Büros, Fabriken oder Tochtergesellschaften, die von einem Headquarter aus gesteuert und koordiniert werden.
• Globalisierung: Diese führt dazu, dass die Produkte des Unternehmens ihre klar defi nierte Herkunft verlieren, weil niemand mehr eindeutig sagen kann, woher die einzelnen Komponenten eines ganz bestimmten Exemplars stammen. Die Welt ist die Heimat der globalisierten Unternehmen, und alle Aktivitäten sind weltweit vernetzt.

Die Schraubenpumpen und Rohrschneckenförderer WAM Group ist entsprechend stark delokalisiert, wenn nicht sogar globalisiert. Auch WAM Group ist ein stark spezialisiertes Familienunternehmen und hat Dutzende Patente, die eine unglaubliche Innovationskraft unterstreichen. Viele der besten Familienunternehmen sind durch Spezialisierung zu Weltmarktführern geworden. Laut Hermann Simon sind in der Schweiz, Österreich und Deutschland 55% aller Weltmarktführer ansässig. Insgesamt kann man davon ausgehen, dass in dieser Region zwischen 1500 und 2000 Weltmarktführer beheimatet sind, und meist sind es Familienunternehmen.

Dieser Blogbeitrag ist der erste Auszug aus einem Artikel, welcher u.a. im ManagementLetter 02/2017 veröffentlicht wurde.

Lesen Sie hier den Originalartikel.