Verso “terre inesplorate”. Come inserire un forte orientamento internazionale nella strategia aziendale senza perdere le proprie radici locali?

Le aziende “straniere” stanno cambiando le nostre strutture economiche e sociali territoriali. Ma anche le nostre aziende “locali” stanno cambiando queste strutture.

Sì, di casi isolati ne esistono ancora: mi riferisco ai negozi, che c’erano nella mia infanzia. La panetteria, la drogheria dove si trovava di tutto, la cartoleria con i suoi fantastici articoli di cancelleria e da regalo. Sono invece spariti i calzolai, i negozi di tessuti e i ferramenta. Non ce l’hanno fatta, sono stati sostituiti dalle grandi catene commerciali e dai centri fai-da-te, ma quelli che sono rimasti lottano spesso per sopravvivere. I motivi sono molteplici e la globalizzazione ha certamente fatto la sua parte. Nello stesso tempo le imprese locali sono diventate internazionali, piccole imprese che in passato erano artigiane sono cresciute nel corso di pochi decenni fino a raggiungere dimensioni internazionali. Come le imprese “straniere” cambiano le strutture economiche e della società locali, le nostre imprese “locali” cambiano nello stesso modo le strutture di altri Paesi.

Che piaccia o meno: le imprese che sono di successo nel lungo periodo hanno di solito un forte orientamento internazionale. Proprio quelle familiari sono attive non solo localmente, ma anche oltre i confini del Paese: il motivo sta nella loro forte specializzazione. Già negli anni Novanta Hermann Simon ha coniato il termine di “hidden champions” per queste imprese, che inoltre manifestano una forte focalizzazione. Il DNA delle imprese familiari[1] di successo conferma questa nozione: esse hanno uno sviluppo “verticale” e non “orizzontale”. Sono player di nicchia e da questo posizionamento ne risulta quasi necessariamente il loro straordinario attivismo internazionale. Più un’impresa è focalizzata, più ampi devono diventare i confini geografici del suo mercato di riferimento per raggiungere dimensioni critiche e per esaurire il potenziale di crescita.

GLI SPECIALISTI ATTRAGGONO

Diamo spazio all’immaginazione e pensiamo a un chirurgo specializzato, un luminare nel suo campo. E supponiamo che tutti i chirurghi del territorio più o meno vicino a dove risiedete non siano in grado di risolvere il vostro problema di salute, o comunque non suscitino l’impressione di poterlo fare, o non offrono sufficiente fiducia. Ipotizziamo poi che lo specialista di fama mondiale in questo ambito viva e operi a Gibuti. Ben pochi sanno dove si trovi Gibuti (fino a poco tempo fa anche per me era un mistero). Nella misura in cui ve lo permettono le vostre finanze, probabilmente partirete per questo Stato africano, a est dell’Etiopia e a sud dell’Eritrea, per risolvere il vostro problema di salute.

Per i player di nicchia specializzati e altamente competenti succede la stessa cosa. Chi gode la fama di specialista attira, diventa allettante per i clienti: questi faranno il possibile per vedere trattati i propri problemi e le proprie richieste da questi esperti. Essere esperti è quindi un’ottima premessa, fondamentale, per avere successo internazionale. Chi offre prodotti, prestazioni, competenze, soluzioni che in confronto nessuno al mondo sa offrire per qualità, professionalità, tempo o denaro, risulterà allettante per i clienti di tutto il mondo. Vi sono diversi esempi tratti dal nostro Paese e dall’estero: Patek Philippe, Confieserie Sprüngli, Victorinox, Läderach, Loacker, Leitner, Fercam, Brembo, Ermenegildo Zegna, Menarini, Würth, Uvex, Faber Castell, Haribo, Spar, Swarovski, Rosenbauer e molti altri ancora.

INTERNAZIONALE, DELOCALIZZATO, GLOBALE

Accade in modo simile, se non proprio uguale, con il turismo. In generale il turismo è quasi per definizione un fatto internazionale; lo si potrebbe definire come un’internazionalizzazione inbound. Si cerca attraverso una pubblicità mirata di commercializzare in altri Paesi una località e quindi di occupare con clienti di altri Paesi le strutture alberghiere del luogo.

Le ambizioni delle imprese di operare in altri Paesi sono state analizzate nel modo seguente da Vainer Marchisini, innovatore, fondatore e presidente di WAM Group. Marchisini individua tre fasi:

• Internazionalizzazione: i propri prodotti sono venduti in altri mercati, quindi in Paesi diversi dal proprio, e/o che da lì vengono acquistate materie prime o componenti.
• Delocalizzazione: un’impresa gestisce attività anche in altri Paesi. Uffici, fabbriche o filiali sono diretti e coordinati dal quartier generale dell’azienda.
• Globalizzazione: i prodotti dell’impresa perdono la loro origine ben definita, perché nessuno sa più dire da dove provengano i singoli componenti di un certo prodotto. L’impresa globalizzata considera il mondo come la sua casa e tutte le sue attività sono collegate a livello internazionale.

La produzione di pompe a vite e tubi trasportatori a coclea di WAM Group è fortemente delocalizzata, se non addirittura globalizzata. Anche WAM Group è un’impresa familiare specializzata e ha dozzine di brevetti, che ne sottolineano l’incredibile forza innovativa. Molte delle migliori imprese familiari sono diventate leader di mercato mondiali grazie alla forte specializzazione. Secondo Hermann Simon (“Hidden Champions. Aufbruch nach Globalia”, Campus Verlag) il 55% di tutte le imprese leader sui mercati mondiali ha sede in Svizzera, Austria e Germania. Complessivamente si può dire che in questa regione sono insediate tra le 1500 e 2000 società leader mondiali di mercato e che sono per lo più imprese familiari.

Articolo pubblicato nella rivista “Tenda In&Out” 1/2018, prima parte. Per leggere l’intero articolo clicca qui.